人材育成戦略推進支援
人材育成は、企業独自に人材価値向上を図るマネジメントに他なりません。ところが、集合研修体系を中心として既存の育成施策は、多くの場合、人材価値向上にうまく結びついていません。
今もっとも必要なことは、企業目的達成に必要な人材価値を確保するための、育成＝学習マネジメント（＝PDCA）なのです。
ソフィアコンサルティングでは、アクション・メンタリングプログラムをはじめ“知”のマネジメントに着目した豊富な手段で、クライアント企業の課題に密着した育成マネジメントの構築をサポートしていきます。
人材育成マネジメント体制の構築
人が育たない直接の要因は、個々人の課題に即した学習マネジメントサイクルが存在しないことに尽きます。
したがって、既存の教育施策や新しい施策を学習マネジメントとして統合し、個々人にとってのひとつの系統的施策にしていく必要があります。
そうして初めて、人材の成長を具体的に支援し続ける、真の教育施策を構築することができるのです。
人材育成マネジメント体制
人材育成マネジメントフレーム
人材育成型メンタリングプログラム
人材育成型メンタリングは、人材育成（＝成長）に目的を絞り込んだメンタリングプログラムです。
| 1. | プログラムモデル | |
| メンタリングの最大のメリットは、師弟関係とそこに内在する“尊敬”の感情を、学習のパワーへと転化できる点にあります。 |
メンタリングの基本コンセプト
師匠（＝メンター）〜弟子（メンティー）関係のパワーを生かして、本質的な学習を促進する。
※一般的には、直属ライン（＝上位）以外とのペアを形成する。
| 人材育成を阻害する何らかの組織的要因（＝モラール低下、不満の蔓延、人間関係・コミュニケションの希薄化等）が存在する組織では、特に大きな効果を発揮します。 人材育成型メンタリングの継続的実践は、現代的状況の中で傷ついた組織、もう一度人を育てナレッジを継承する組織へと再生する取組でもあります。 |
人材育成型メンタリングの3つのポイント
| 2. | 育成・学習のコンセプト | |
| メンタリングの目指す学習は、形式知としての知識・技能の履修ではありません。それらを実践の中で内面化し、コンピテンシー（※成果創出能力）として個々人の中に定着させることに最大の眼目があります。 具体的には、形式知と同時にモチベーションや仕事観等の醸成を進めていきます。それを通じて、形式知の暗黙知化（※具体的には、集合研修内容の定着化等）、さらには暗黙知のままでの継承・習得（＝技能継承）を、濃密な指導プロセスの中で徹底して進めていきます。 |
メンタリングによる人材育成のターゲット
アクション・メンタリングプログラム
アクション・メンタリングプログラムは、メンタリングプログラムの組織的実践・浸透効果をさらに強化したプログラムモデルです。
具体的には、組織学習手法であるアクションラーニング（AL）手法を組み込んで、プログラム設計を行います。
アクション・メンタリングプログラム構成イメージ（※エネルギー系企業A社）
図は、ひとつのプログラム構成事例ですが、充実のポイントは、主に下記の3点にまとめることができます。
| 1. | メンターとの会合の前後に“アクション”のプロセスを必ず組み入れて、継続的な学習サイクルを徹底すること |
継続的学習サイクル
| 2. | AL手法を指導者であるメンターの教育（※育成スキルアップ）に活用すること | |
| 3. | 以上を含めて、メンタリングを個別のメンター・メンティーでの育成活動にとどめることなく、組織学習（※組織としての人材育成能力向上）へと確実につなげていくこと |
関連セミナー【人材育成型メンタリングの進め方】はこちら
アクションラーニングプログラム
| 1. | プログラムの特徴 | |
| アクションラーニング（AL）は、対話（※質問重視）と振り返り（※リフレクション）をキーにした、組織学習モデルです。 具体的には、次のような効果を挙げることができます。 |
- 個々人の総合的なスキルアップ
- チームビルディング
- 組織学習を通じた諸課題の解決
さらには、次のような育成・組織課題に適用し、その解決を図ることができます。
- リーダシップの開発
- 組織風土の変革・活性化
- 新設組織のチームワーク強化
- 組織横断的課題の共有化と解決策立案
| 2. | プログラムの形態 | |
| ALの基本的な実施単位は4〜8名程度のチームで、そこに学習コーチが加わります。 |
アクションラーニングの実施体制イメージ
| 実際のプログラム化においては、これを1チームとして複数チームでの同時展開及び連携の中で効果を高めていくことが可能です。 |
若手・中堅人材育成策
若手・中堅人材育成の第一の課題は、その組織へのリテンション（※引き付けと引き留め）と学習・成長モチベーションの確保にあります。→本課題に関する詳細は、プロポーザル「中堅若手人材の育成」
若手人材に対しては、最低限の集合研修を系統的に実施する一方で、キャリアの選択肢を具体的に伝達する中から学習・成長サイクルの中に巻き込んでいくマネジメントが必要です。
中堅人材に対しては、キャリアの方向をさらに絞り込む支援を進めると共に、一人前の自立人材としてのコンピテンシー形成を促す必要があります。
その具体策のひとつとして、「カウンセラー・ジュニアメンターモデル」（※図表参照）があります。
このモデルでは、人事部門所属のカウンセラーが要員管理・教育体系面からのキャリア・成長サポートを緊密に進めます。それと並行して、3〜5年程度先輩にあたるジュニアメンターが、日々の業務の中で生じる悩みや学習課題等をより緊密にフォローアップしていきます。
カウンセラー＆ジュニアメンターモデル
直属上司に加え、専任カウンセラーとジュニアメンターの強力なサポートにより、個々の人材成長のマネジメントサイクルを確立する。
CDP/キャリア開発プログラム
キャリアマネジメント体制の構築については、別項目（⇒プロフェッショナル資格制度）をご参照下さい。ここでは、キャリア開発のための、比較的短期での研修プログラムをご紹介します。キャリア開発の眼目は、中長期的レベルでの成長ビジョンを明確化することを通じて、人材の成長モチベーションを強化することにあります。
そのための契機となる研修プログラムは、次の3つの要素で構成することが必要です。
| 1. | 自己の過去におけるキャリア（※経験、スキル等）を整理する | |
| 2. | 組織の期待、組織の中のキャリアの選択肢を把握した上で、自己の指向を見極める | |
| 3. | 1,2を合わせてキャリアビジョンを具体化する |
CDP/キャリア開発研修企画イメージ
自己と組織の現状を見つめ、課題を共有する中から、キャリアビジョンを具体化していく！
理想的には、図のように集合研修の前後に現場アクションを組み合わせた研修シリーズが有効ですが、ご指定の期間と参加者数に応じた最適なプログラムをご提案します。
評価マネジメント研修プログラム
コンピテンシー評価や業績評価運用に必須となる評価マネジメント研修プログラムをご提供しています。
| 1. | 対象者 |
- 人事評価制度における評価者（※マネージャー）
- 社内資格認定審査の面接官（※経営幹部、マネージャー）
| 2. | 研修コンテンツ | 1日での研修、数日間での研修、さらには、集合研修と個別指導を組み合わせた継続研修シリーズ等、ニーズに応じた柔軟なメニュー構成をご提案いたします。 |
評価マネジメント研修（※評価者研修）プログラム例
| 時間 | 研修項目 | 内容概略 |
|---|---|---|
| 9:00〜 10:00 |
レクチャー1： 評価制度 他人事諸制度の概要 |
■人事制度改定の狙いと評価の目的 ■コンピテンシー評価制度の概要の説明 ■業績評価制度の概要の説明 ■査定方式の概要の説明 |
| 10:15〜 12:00 |
演習1： 業績評価 （※目標管理）の運用 |
■組織目標から個人目標へのブレイクダウン （シートを作成） ■作成したシートを題材としたグループ討議（5人1組で実施） ■業績評価シートの作成 |
| 12:00〜 13:00 |
（昼食・休憩） | |
| 13:00〜 15:00 |
レクチャー及び演習2： 面接の基本技法 面接演習 |
■面接の目的の説明 ■コーチングの基本技法の説明 ■課題の「聞き出し」及び「明確化」演習 （「業務上の課題」を題材に、3人1組で実施） |
| 15:15〜 17:00 |
演習3： コンピテンシー評価の 運用 |
■コンピテンシー評価シートの作成 ■作成したシートに基づいた「内容すり合わせ面接」演習 （3人1組で実施） |
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